Hvor mange AI-piloter har dere? Jeg er ikke sikker på at det er det riktige spørsmålet. Spør heller hva AI har gjort med produktiviteten, risikoen, inntektene eller marginene. AI er på vei inn på lederagendaen, og da må vi også begynne å stille langt tøffere krav til verdien teknologien skaper.
Jeg hadde nylig gleden av å delta på EnergiRike, hvor jeg fikk snakke om hvordan AI er i ferd med å bevege seg fra pilotprosjekter og eksperimentering til noe langt større: strategi, ledelse og reell forretningsverdi.
For meg er dette et viktig skifte.
Vi har brukt mye tid på å snakke om hva AI kan gjøre. Det har vært nødvendig. Vi har måttet utforske, teste, lære og noen ganger feile. Men nå må vi videre. For når AI flytter inn på lederagendaen, endrer også spørsmålene seg. Da handler det ikke først og fremst om hvor mange piloter vi har satt i gang eller hvor mange ansatte som bruker teknologien. Det handler om hvilken forskjell den faktisk gjør.
Tre refleksjoner opptar meg spesielt akkurat nå.
Det snakkes mye om hva AI kan gjøre raskere og bedre enn mennesker. Jeg synes nesten det motsatte spørsmålet er mer interessant:
Hva kan AI gi oss mennesker mer tid til?
For meg som leder er det kanskje noe av det mest spennende ved utviklingen. Mye av arbeidsdagen vår går med til å finne informasjon, analysere, koordinere, forberede, oppsummere og administrere. Hvis AI kan hjelpe oss med noe av dette, bør vi bruke tiden vi får tilbake på det vi egentlig er satt til å gjøre. Sette retning. Utvikle mennesker og team. Være tett på kundene. Ta bedre beslutninger. Og sikre resultater.
Jeg tror ikke AI gjør ledelse mindre viktig. Jeg tror det motsatte kan skje.
Jo mer teknologi som kommer inn i virksomhetene våre, desto viktigere blir evnen til å skape tillit, mening og retning.
People will follow people.
AI erstatter ikke ledelse. Men brukt riktig kan teknologien gi oss mer tid til å faktisk lede.
Vi har lenge snakket om teknologi som en enabler av strategi.
Først bestemmer vi hvor virksomheten skal. Deretter finner vi teknologien som hjelper oss dit.
Jeg tror vi må utfordre den måten å tenke på.
AI og annen eksponentiell teknologi er nå så kraftfull at den ikke bare påvirker hvordan vi gjennomfører strategien. Den påvirker hva som faktisk er mulig. Teknologien kan åpne nye produkter og tjenester, endre kundeopplevelser, gjøre prosesser fundamentalt annerledes og skape helt nye forretningsmodeller.
Det betyr at teknologi ikke bare kan være noe vi diskuterer etter at strategien er bestemt. Teknologi må være med på å forme strategien.
For meg betyr ikke det at alle ledere må bli teknologieksperter. Men ledergruppen må forstå teknologien godt nok til å se mulighetene, utfordre etablerte sannheter og stille de riktige spørsmålene.
Hvis teknologi endrer selve mulighetsrommet vårt, hører den hjemme i strategidiskusjonen.
Her synes jeg både vi i IT-bransjen og interne IT-organisasjoner fortsatt har en jobb å gjøre. Vi er gode til å snakke om teknologi.
Vi teller gjerne piloter, brukere, implementeringer og prosjekter. Og det kan være relevante mål underveis. Men de forteller ikke nødvendigvis om teknologien faktisk har gjort virksomheten bedre.
Jeg vil heller vite:
Har vi blitt mer produktive? Har vi redusert risiko? Har vi økt inntektene? Har vi forbedret marginene? Kan vi gjøre noe i dag som vi ikke kunne gjøre tidligere?
Det er derfor jeg stadig vender tilbake til én setning:
If it’s not visible in the P&L, it doesn’t count
Det betyr selvfølgelig ikke at enhver effekt av AI skal dukke opp som en ny linje i regnskapet. Men vi må klare å vise sammenhengen mellom teknologien vi investerer i og forretningsverdien vi forventer å få tilbake. For hvis vi ikke klarer det, skjer det noe ganske forutsigbart.
Investeringene blir vanskeligere å forsvare. Lederoppmerksomheten flytter seg. Og initiativer som kanskje har stort potensial, mister fart.
Manglende teknologi er ikke nødvendigvis det som bremser AI-utviklingen. Manglende evne til å dokumentere verdien kan være minst like avgjørende.
Den raskeste veien til verdi starter ikke nødvendigvis med AI.
Dette bringer meg til noe jeg mener er helt sentralt. De mest interessante mulighetene oppstår når to verdener møtes:
- De som kjenner virksomheten, kundene, prosessene og de egentlige verdidriverne.
- Og de som kjenner teknologien, forstår mulighetene og vet hva som faktisk lar seg realisere.
Dyp domenekompetanse kombinert med sterk teknologiekspertise er en kraftfull kombinasjon.
Har vi bare teknologien, risikerer vi å lage imponerende løsninger på problemer som ikke betyr så mye.
Har vi bare domenekunnskapen, risikerer vi å forbedre dagens måte å jobbe på uten å se at teknologien har åpnet helt nye muligheter.
Men når de to miljøene setter seg rundt samme bord, skjer det noe. Da begynner vi å stille bedre spørsmål. Og kanskje det aller viktigste er å slutte å starte med: «Hvor kan vi bruke AI?»
Start heller med: «Hvor skaper vi verdi i virksomheten vår, og hvordan kan AI hjelpe oss med å skape betydelig mer?»
Det kan høres ut som en liten forskjell. Jeg tror den er helt avgjørende.
Jeg mener ikke at vi skal slutte å eksperimentere. Tvert imot. Vi trenger nysgjerrigheten. Vi må teste. Vi må lære raskt. Og noen initiativer vil naturligvis feile. Men vi kan ikke bli værende i pilotfasen.
AI er i ferd med å bli et ledelsesspørsmål. Et strategispørsmål. Og et spørsmål om konkurransekraft. For meg betyr det at vi må klare flere ting samtidig.
Vi må bruke AI til å frigjøre mennesker til det mennesker er best på.
Vi må slutte å behandle teknologi bare som et verktøy for å gjennomføre strategien, og la den bli en del av hvordan strategien formes.
Og vi må bli langt bedre til å dokumentere forretningsverdien vi faktisk skaper. For AI-potensial er det nok av.
Nå er det resultatene som teller. If it’s not visible in the P&L, it doesn’t count.